Asian family offices exert increasing influence within the investment industry. However, traditional institution approach might not work well for various reasons. In this article published in 2020 February, Pokman shared about three ways to get along with Asian family offices.
家族辦公室服務的三大切入點
執筆之時，剛看到香港証監會發佈《有關家族辦公室的申領牌照責任的通函》，春節前香港舉行的亞洲金融論壇（AFF）亦首次加入家族辦公室研討會，碰巧某大型私人銀行亦宣佈擴大其全球家族辦公室部門，大家都在布局，希望以合適角度切入家族辦公室（下簡稱「家辦」）這急速發展的群體。
年半前在此欄曾撰寫《中國家族辦公室的「軟肋」》一文，分享對家辦的幾點觀察和建議，這就不另贅述，讀者有興趣可自行翻閱。在各種投資者分類中，家族為介乎機構和散戶之間的半機構化組織，有機構投資者的專業知識、投資流程和人脈，但也有個體戶的認知偏差和各種資源限制。一向服務機構投資者的專才很難適應家辦看似「毫無章法」的體系，私人銀行家和財富管理公司亦普遍少涉獵其他金融範疇，一心只想推產品，所以均覺得家辦很難覆蓋且不理解其需求痛點。同時，全球家辦近7成於2000年代後才成立〔圖一〕，仍需要時間磨合。
在家辦工作日久，遇見各式各樣的機構和服務商後，部份令人賓至如歸，甚至成為好友；部份則固步自封，重視短視利益，「跑數」心理。逐漸的，筆者開始思考一個問題，如果換個視角為服務商，該如何與家辦做生意和接觸，並且有效建立長期合作關係。以下有三點建議。
一、聚焦獨特優勢
每一家辦的運作模式、發展歷史和資源配置均不盡相同，所以在不同時點有不同的需求，相同之處可肯定就是家辦一般無寶不落，都希望用最頂尖的團隊做專業的事。機構應認清其優勢，不要輕易祭出「多元一站式金融服務」，要知道即使大型金融機構，每一板塊互有長短，家辦的行家都是業內中人，自然熟知。服務商應首要發揮長板，有的為最多對沖基金使用的經紀行，有的擁有歐洲地產投資最豐富的資源，有的美國創科界的人脈最深厚，提供最佳的資源就是與家辦合作最好的切入點。
在信息普遍透明的巿場，稍為對比一下就能判別誰優誰劣，我們亦明白一家銀行無可能每一項服務都是最頂尖，所以金融機構與其不斷增加服務和產品，倒不如聚焦實力最強的獨特優勢，客戶的眼睛是雪亮，贏得信任後自然更容易交叉销售其他的服務。
二、跨部門合作
家辦的需求已從過往較為單一服務轉為綜合複雜的互動關係。舉個例，私人銀行一般最基本的服務就是開戶理財，再者便是信託保險等，模組化的服務方式像砌積木般，可能一般高淨值客戶還適用，但面向家辦日益變化的業態已經過時，RM + IC（客戶經理Relationship Manager搭配投資顧問Investment Consultant）的組合功能也減弱。家辦的需要可能横跨不同範疇，例如家族企業要上巿屬投資銀行業務，較具規模的債券或股票操作為銷售交易部業務，地產、私募股權共同投資可能涉及資產管理業務。現時大多銀行採取單一對口、避免多接觸點（Multiple Touchpoints），表面看來可令溝通更簡單有效，客戶不用對接不用的業務部門，由客戶經理內部統一協調，實際上事與願違。很多家辦的管理人員本身是資深的金融家，擁有多渠道和廣度的人脈，除非該客戶經理本身能夠動用其工作機構的各部門資源，並清楚了解各類產品，否則單一對口的瓶頸往往就是客戶經理本身，反而增加溝通成本。
再深入一層就是機構各部門的業績指標不一，客戶經理自然先關注自己的利益和指標，例如家辦希望進行較具規模的債券交易，通常由客戶經理或投資顧問在中間傳達銷售交易部的訊息，債券交易桌的交易員按照巿場的買賣差價報價，私人銀行部又會在報價額外增加數十點子的收費，變相信息傳遞的速度減慢和客戶承受雙重的收費。有時家辦的資產規模不比一些基金小，但因為對接部門不同，獲得的待遇和服務也不一樣，但費用（客戶經理的佣金）有增無減。
話雖如此，筆者喜見有部份銀行開始進行改革和調整，以嘗試迎合家辦的工作模式，成立專職部門加大力度進行內部協調，望全面理解家辦的各種實際需要，更重要是評估整體的客戶份額（Share of Wallet），合理分配更多資源。有時家辦看似在各方面的業務量不多，但加起來其實非常可觀。
三、發展長期的合作關係
家辦對比一般機構，個人風格色彩更濃，「一朝天子一朝臣」，每一世代的家族經營者的偏好各異〔圖二〕，所以機構與家辦交流應採用更長線的眼光。有時短期未有合作點不代表沒有需求，背後原因可能不熟悉、沒有時間理解，也可能是人事問題或其他，但長遠而言，筆者認為與家辦的關係黏度肯定比其他機構高，一來家辦通常管理較人性化，也具彈性和靈活，二來家族企業的管理團隊流動性較低，建立起來的關係也較為穩定和持久。
有見及此，各大私人銀行、諮詢機構、甚至會計師樓均積極發展所謂的「富豪夏令營」，邀請家族年輕後人上課，授予財富傳承、稅務規劃、家辦管理，以及家族慈善等課題，有機構美其名為年輕繼任者計劃（Young Successors Program），有的稱為下一代學院（NextGen Academy），名目不一但目標一致，就是提早進行投資者教育，鎖定潛在的客戶群，植入機構品牌，期望有朝一日有機會合作。
發展差異化服務，整合資源全方位對接，以及長期關係的維護，說比做容易。但不出數年，筆者深信，家辦將發展更成熟，更多專才將傾斜進入該行業，在當巿場快速發展、金融機構備受監管、人才自由流動的二十一世紀，具體量、靈活和有人情味的家辦企業將日益受到資本巿場關注和重視。（2020年2月3日）